Складская логистика - наш опыт. Что такое проект?

Логистический проект характерен достаточно большими затратами на их реализацию, поэтому хорошая организация и предварительная подготовка являются очень важными факторами для обеспечения успешной реализации проектов.

Предлагаемая вашему внимания статья открывает цикл, в котором авторы решили обобщить накопленный опыт успешной организации и ведения ряда высокотехнологичных проектов в области-складская  логистика. Хочется подчеркнуть, что авторы являются практиками, непосредственно осуществлявшими руководство логистическими проектами ,оснащению складов, внедрению систем управления складами, организации работы логистических служб в ряде компаний. Надеемся, что наш опыт будет интересен как специалистам  в области логистики, так и специалистам по управлению проектами.

Прежде чем перейти к обсуждению управления проектом сформулируем, что же мы понимаем под хорошей организацией проекта. Любой логистический  проект реализуется в условиях трех ограничений – функциональность проекта, сроки его реализации и стоимость проекта. По нашему мнению хорошо организованный проект – это проект, который обеспечивает требуемый результат вовремя и  в рамках установленного бюджета.

На предварительном этапе инициирования проекта происходит формирование организационной структуры проекта. Ключевой фигурой на этом этапе является спонсор проекта – лицо уполномоченное принимать важнейшие решения по проекту включая финансовые.

Спонсор проекта формирует и утверждает три документа, определяющих дальнейшую реализацию проекта:

· Устав проекта

· Описание содержания проекта

· Бюджет и план проекта

Устав проекта («стартап или запуск проекта») это документ, который формулирует цель проекта, назначает руководителя  проекта и наделяет его необходимыми полномочиями и организационными ресурсами.

Описание проекта представляет собой развернутые технические требования к проекту и определяет функциональность проекта, которые по ходу выполнения проекта уточняются. Хотелось бы заострить внимание на важности этого документа. К сожалению очень часто проект начинается без зафиксированных четких требований к функциональности, что совершенно неправильно. Без этого документа невозможно объективно составить бюджет и план проекта, не говоря уже о заключении контрактов с контрагентами.

Бюджет определяет  стоимость проекта. План – сроки его реализации в увязке с ресурсами, прежде всего человеческими.

Хотелось бы отметить важную роль этого этапа в успешной реализации проекта и предостеречь от ошибок его недооценки. Дело в том, что способность повлиять на результаты проекта максимальна в начале и уменьшается по ходу выполнения проекта, в то время как цена внесения корректировок растет. В силу этого зачастую целесообразно привлекать независимую экспертизу для получения максимально объективной оценки бюджета и плана проекта. Типичной ошибкой, которая допускается на этом этапе,  является занижение бюджета и/или объема работ в силу большого желания (иногда неосознанного) специалистов убедить инвестора в целесообразности запуска проекта. Неправильная оценка объема работ и бюджета резко увеличивает риски по приостановке или полному прекращению финансирования проекта. Любая приостановка проекта по нашему опыту весьма пагубно сказывается на качестве проекта.

Разработка плана проекта начинается с формирования иерархической структуры работ, которые необходимо выполнить для реализации проекта.  Правильной практикой является планирование «сверху-вниз», когда мы составляем полный перечень работ с последующей его детализацией по мере проработки. Чем меньше буде появляться «забытых» работ, тем выше вероятность успешной реализации проекта. Возникновение незапланированных работ на поздних стадиях реализации проекта как правило приводит к необходимости поиска финансовых и других ресурсов для их выполнения. Параллельно со структурным планированием ведется календарное и ресурсное планирование. Поскольку мы ведем разговор о хороших практиках, хотим обратить внимание на целесообразность максимально возможной концентрации ресурсов с целью выполнения проекта в максимально короткие сроки. Лучше сделать хороший проект в сжатые сроки, чем пытаться получать отличное качество с затягиванием сроков. Кому-то покажется парадоксальным, но наш опыт подтверждает, что сжатые сроки реализации проекта обеспечивают более высокое качество продукта. Кроме прочего это соответствует и общим требованиям к эффективности бизнеса – обеспечению скорости реагирования на возникающие потребности рынка.

Каждый проект выполняется в условиях определенных допущений и рисков. Допущения – это внешние обстоятельства или события, которые считаются верными для целей проекта. Риски – это внешние обстоятельства или события, которые могут произойти с некоторой неопределенностью и повлиять положительно или отрицательно на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, функциональность или качество. В качестве примера рисков можно привести ситуацию проведения логистического проекта запуска обслуживания на арендованном складе, который находится в стадии строительства. Для соблюдения сроков проекта должна быть обеспечена строительная готовность к определенной дате,  Срыв сроков строительной готовности склда может привести к срыву сроков реализации проекта. Риски должны фиксироваться документально и по ним должны планироваться ответные действия.

Следующим важнейшим фактором успешности проекта является обеспечение правильного формирования команды проекта. Ключевой фигурой здесь является руководитель проекта. Очень важно, даже в случае ведения работ силами сторонней организации, чтобы руководитель проекта обладал необходимыми полномочиями и ресурсами для выполнения проекта.  Команда проекта должна быть сформирована не по формальному признаку присутствия необходимых специальностей. Вовлеченные в проект специалисты   должны быть освобождены от текущей работы, по крайней мере в необходимой степени для ведения работ по проекту. Самое серьезное внимание следует уделить обучению команды проекта. При проведении сложных высокотехнологичных проектов, например при внедрении на складе автоматизированной системы управления, обучение ключевых сотрудников целесообразно проводить в начальной стадии проекта. В этом случае сотрудники команды с самого начала способны активно вовлекаться в проведение работ по проекту.

Хорошая практика ведения сложных проектов предполагает разбиение проекта на этапы. Каждый эта должен завершаться конкретным четко сформулированным результатом.  Достигнутые по итогам выполнения этапа результаты оформляются документально. Целесообразно проведение рассмотрения итогов этапа с целью подтверждения достижения сформулированных целей, выявления отклонений и внесения необходимых корректив в ход проекта. Такая практика особенно эффективна при  проведении «высокорисковых» проектов, так как позволяет, во-первых вести поэтапное финансирование работ, во-вторых,  последовательно принимать решение о продолжении проекта или его прекращении в зависимости от достигнутых результатов и рисков.

Важным фактором успеха проекта является подготовка операционного персонала к внедрению результатов проекта. Это особенно относится к высокотехнологичным проектам, таким, например, как внедрение системы управления складом. Очень важно обеспечить своевременный набор и обучение персонала. В рамках проекта должен быть представлен самостоятельный раздел и отдельный бюджет по набору и подготовке персонала, обязательно должна быть запланирована разработка обучающих программ и материалов для различных категорий персонала, подготовка тренеров. В команде проекта обязательно должны быть представлены ключевые фигуры, которые будут заниматься обучением персонала в процессе операционной деятельности.  Недостаточное внимание  вопросам подготовки персонала может привести к пагубным последствиям на стадии внедрения проекта. Неквалифицированный персонал может свети на нет все достигнутые результаты по проекту, более того может попросту дискредитировать проект.

В данной статье мы попытались общий обзор организации и проведения проектов в области складской логистики. Поэтому рекомендации носят достаточно общий характер, не обладают должной конкретикой. Спишем эти недостатки на вводный характер статьи. В последующих статьях мы постараемся сконцентрироваться на отдельных задачах и проблемах, которые приходилось решать в рамках логистических проектов, рассмотрим практические аспекты выполнения работ, постараемся раскрыть секреты успешных практик и предостеречь от совершения ошибок, которых можно избежать.

Статью подготовили наши эксперты:

Костромитинов Александр, кандидат технических наук

Сютин Александр

Санкт-Петербург, 2009